Ocena dojrzałości funkcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi: narzędzie badawcze i model

Mateusz Graboń

7 sierpnia 2018

Rozwój funkcji w organizacji może być traktowany jako ewolucja napędzana przez zmiany organizacyjne i środowiskowe. Jak w każdej ewolucji, możemy podzielić ją na charakterystyczne etapy przez które rozwój funkcji musi przejść, z każdym kolejnym etapem zbliżającym się do bardziej zorganizowanej, systemowej i dostosowanej części organizacji, pozwalającej na ocenę dojrzałości funkcji.

Ta ewolucyjna perspektywa na funkcję Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL) pozwala na ocenę dojrzałości funkcji ZZL i identyfikację stopnia jej dojrzałości.

Stworzyliśmy narzędzie badawcze i analityczny model w oparciu o akademickie historyczne i organizacyjne modele ewolucji ZZL bez wykorzystania modeli komercyjnych. Po podsumowaniu i porównaniu ewolucyjnych modeli ZZL, znaleźliśmy wspólny mianownik, który pozwolił nam na systematyzację tych modeli w jeden, który okazał się być równoznaczny z modelem Ulricha i innych (2012):
Ewolucja Zarzadzania Zasobami Ludzkimi
W celu oceny funkcji ZZL w stosunku do etapów dojrzałości (fal u Ulricha i innych (2012)), i ich cech charakterystycznych opisanych w ewolucyjnych modelach ZZL, podzieliliśmy funkcję ZZL na obszary którymi byliśmy szczególnie zainteresowani u naszego klienta. Rezultatem jest poniższa macierz dojrzałości ZZL:
Macierz dojrzalosci HR
Pomimo zbudowania tego modelu, nie byliśmy zadowoleni z opisu obszarów działalności ZZL, które uznaliśmy za zbyt ogólne w porównaniu do dogłębnego opisu etapów ewolucji ZZL z wspomnianych źródeł naukowych. Stąd, rozbudowaliśmy te obszary o kilka kryteriów, co pozwoliło nam na lepszy wgląd w to co chcieliśmy zmierzyć i na systematyzację podejścia do badania.
Podczas badania, każdemu kryterium przydzieliliśmy jedną z czterech ocen:
0 = niewspierana funkcja / brak wsparcia ze strony ZZL / brak świadomości / brak wdrożenia;
1 = brak wkładu ze strony ZZL / niedostateczne wsparcie ze strony ZZL / mała świadomość / planowany lub początkowy etap wdrożenia;
2 = niepełny udział ZZL / częściowo-dostateczne wsparcie ze strony ZZL / dobra świadomość / częściowe wdrożenie;
3 = pełny udział ZZL / w pełni skuteczne i zintegrowane wsparcie ze strony ZZL / pełna świadomość / pełne wdrożenie i integracja.
Przykład:
Kryteria dojrzalosci HR
Zaprezentowane narzędzie badawcze i model umożliwiają ocenę funkcji ZZL na trzech poziomach jednocześnie tj. na poziomie funkcji ZZL w ogóle, jej osobnych obszarów (np. pozyskiwanie pracowników, zarządzanie nagrodą), oraz jej osobnych aktywności (kryteriów). Podejście to ma wiele zalet:
Ukazuje stopień do jakiego funkcja ZZL wnosi wartość do organizacji. Etap dojrzałości funkcji ZZL nie tylko pokazuje czy jest ona niedostatecznie rozwinięta (np. Będąc na etapie “HR Practices” podczas gdy jej potencjał plasuje się na etapie “Strategic HR”), ale także pokazuje jaki potencjał funkcja ZZL może osiągnąć (np. etap ‘HR Outside In’). Co więcej, łatwo jest rozpoznać, które obszary funkcji ZZL są niedostatecznie rozwinięte lub zaniedbane i wymagają uwagi i pracy. Łatwo jest również zauważyć obszar lub obszary na których osoby odpowiedzialne za ZZL koncentrują się zbyt bardzo ponieważ z reguły będą one na wyższym etapie rozwoju od pozostałych.
Etap rozwoju obszarów funkcji ZZL może być użyty do oceny mocnych i słabych stron tej funkcji, co stanowi przesłankę do planowania podniesienia jakości. Nadto, różnica pomiędzy obszarami może wskazywać na stopień wewnętrznej integracji funkcji ZZL. Można twierdzić, że kluczowym jest, z perspektywy wydajności, by funkcja ZZL dojrzewała we wszystkich obszarach równocześnie ponieważ niedostateczny rozwój jednego z obszarów może utrudniać rozwój całej funkcji ZZL.
Z szerszej perspektywy, którą mogą być szczególnie zainteresowane osoby najwyższego szczebla, zaprezentowane tutaj narzędzie i model pozwala na ocenę wartości dodanej przez funkcję ZZL do organizacji oraz sprawdzenie czy stopień dojrzałości funkcji ZZL odpowiada, czy jest zintegrowany z bądź dostosowany do stopnia dojrzałości innych funkcji w organizacji jak również stopnia dojrzałości całej organizacji.
Wierzymy, że ten model oraz narzędzie może być dostosowane do oceny dojrzałości innych funkcji w organizacjach oraz może stanowić uzupełnienie do lub alternatywę dla wewnętrznych audytów.

W końcu, okresowe używanie tego podejścia może umożliwić ocenę procesu rozwoju funkcji ZZL, jej postępu, stopnia stagnacji bądź regresji, tempa zachodzących zmian czy stopnia osiągania organizacyjnych celów.

 

Bibliografia:

Baird, L. and Meshoulam, I. (1988). Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Managerial Review. Vol. 13 Issue: 1, pp.116-128;

Armstrong M, Stephen Taylor (2014) Armstrong’s Handbook of HRM Practice, 14 th ed., Kogan Page Limited;

Cannings Anne, Trevor Hills, (2012) “A framework for auditing HR: strengthening the role of HR in the organisation”, Industrial and Commercial Training, Vol. 44 Issue: 3, pp.139-14;

Eisenstat, R.A. (1996), ‘‘What corporate human resources brings to the picnic: four models for functional management’’, organisational Dynamics, Vol. 25 No. 2, pp. 7-22;

Kearn Paul (2011), Kearns’ HR Maturity Scale extract from Consummate Professional Series CPS1, videorecording, Youtube, viewed 20.03.2018 ;

McKenna, E., & Beech, N. (2002). Human Resource Management. Pearson Education.

Potter, S. (2006). Doing postgraduate research. 2nd ed. London: Open University in association with SAGE Publications.

Ricardo de Souza Freitas, Wesley, Charbel José Chiappetta Jabbour, Fernando César Almada Santos, (2011) “Continuing the evolution: towards sustainable HRM and sustainable organisations”, Business Strategy Series, Vol. 12 Issue: 5, pp.226-23

Tubey, R., Rotich, K.J. and Kurgat, A. (2015). History, Evolution and Development of Human Resource Management: A Contemporary Perspective. Available from: European Journal of Business and Management.

Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. and Ulrich, M. (2012). HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources. McGraw Hill Professional.

contact us

+44 077 2929 4576

matthew@everast.net

Edinburgh / Glasgow

EverAst

Close Menu